请问 如何用精益生产来改进质量？精益生产又如何提高质量？

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本文导读目录：

1、质量改进的程序是什么？

2、请问 如何用精益生产来改进质量？精益生产又如何提高质量？

3、质量改进的基本过程是什么？

　　质量改进的程序是什么? 　　面对质量问题，部门之间通常都习惯于互相指责，然而，质量问题的发生并不是一个人、或者一个部门的责任，而是系统性的问题，寻找根本原因，改善系统才是重中之重。希望优思学院的这个视频能给大家有所启发。如果你希望学习六西格玛[1]方法以解决企业各种系统性的问题，请马上联系我们吧。　　看一下精益屋的模型。 　　1）地基：稳定化。本身包含稳定质量的内容； 　　2）两大支柱： 　　Jidoka：有人性的自动化/广义防呆。防呆可以提高质量； 　　JIT：暴露问题、快速反馈和均衡化，均能促进学习，提高质量。 　　（JIT另有增加基层工作复杂性从而削弱质量的一面，通过Jidoka防呆和JIT促进学习来消解。） 　　3）墙面：消除七大浪费，其中包括消除不合格的浪费。 　　4) 屋顶: 目的: 追求更好的QCD。其中Q即质量。 　　精益生产提高质量的方式：通过小改进(改善/合理化建议/QCC等)和大改进(（Lean） 6Sigma项目)两手一起抓来提高质量。 　　其实，精益很多工具方法直接在改善质量啊！ 　　有个工具叫Quality Basic，里面用到的大部分都是精益工具实施5S 　　2.标准作业 　　在做标准作业的时候，要求员工用最高效，最高质量的操作方式来完成动作要素。同时要把这些原材料、在制品，以及工具用5S里面的3定2S稳定下来 　　3. Quality Wall防止不良流到客户 　　4.终检/自检/红盒/返工可控/首件 　　5.防错 　　6.QRQC快速问题解决 　　在精益生产的实践中，可以通过以下六个原则的实践，在工序内建立一个基于零缺陷的质量保证机制并提升质量。 　　工序的设计必须满足易制造、不出现不良品和不流放不良品的要求，并且以设备、工装、计量器具和材料等生产条件的维持管理来杜绝生产不良品。 　　在生产设计及工序设计中，要充分利用PFMEA、PM的信息，尤其要利用自动防错装置，以便设计全数保证工序。 　　制定标准作业，实施技能培训。员工上岗前期要反复观察员工作业并进行指导，直至作业者掌握标准作业方法为止。 　　通过技能培训和作业管理，使作业者按标准作业书进行作业，以防止生产不良品。 　　制定设备/工装、材料/部件、人、方法（作业方法、运转方法）等4M要素变更的确认事项标准和变更的流程，变更时遵守标准对变化进行管理。 　　将人、物、设备/工装/工具、方法等4M要素，以标识、标示板、管理图以及图表等方法来展现，方便人人都能看到，并使相关作业人员形成共识。 　　在作业中、工序内或工序间进行质量检验及设置自动防错装置等，在工序内检验所生产的产品和在工序间的互检，保证不生产不良品，也不得流转不合格品。工序内的完工检验是员工作业的一部分，是增值的，这和检验挑选不同 　　建立快速的问题应对机制，发现不良不仅是消除现象（挑选、返修），而且要立即究明其真正原因，并实施相应对策彻底消除不良原因。同时建立持续改进的文化，推动全员参与的QC和改善活动，以不断提升产品质量。 　　具体可参见下图： 　　今天开始之前先引用一句话；“克劳士比说：质量也能够用金钱衡量，如果我们把做错及重做事情的损失费用加上来，已经超过了总收入的20%，不符合要求的代价达到税前利润的5倍。” 　　既然做错事情的损失如此之大，为什么那么多企业却视而不见呢？市场上很多企业在生产制造过程中；会出现很多次的返工、返修等等情况，项目损失成本数额很大，更加影响后续的流程跟进和服务；这样的情况下，企业经营者还是不足够重视这类浪费的原因。曾经，在一个现场活动中，听见过一家集团公司的财务情况，上面是这么说的；提到集团一年的质量失败成本超过几个亿元人民币。试想一下，企业经营者看见这个数字的时候，他们会做出什么反应呢？浪费的根本问题导致生产线的失败和显性损失，隐形的损失是对企业品牌市场的影响；影响的根本还是企业效率。小编接着跟大家介绍一下关于生产现场7大浪费的含义，看一下您是否有中招！ 　　精益生产之七大浪费： 　　① 不良修理的浪费 　　一线员工生产出不合格产品，需要返工、返修；会造成人力物力的浪费 　　②加工的浪费 　　多工序的加工和超高精度的加工都是造成浪费。满足客户要求就是正确事，不能超于或者低于要求，这都是浪费 　　③生产工作的浪费 　　任何不合理的生产操作动作都是浪费。例如：物品的取放、弯腰、转身、步行等都属于范围内。 　　④搬运的浪费 　　搬运本身是不产生任何附加价值的。尽量减少搬运工作，使用搬运工具的方法。 　　⑤库存的浪费 　　库存就是资产，零部件、制作材料、半成品、工艺能上在途零件等都属于库存范围内，占用大量的资金。要减少库存，逐步接近0库存理想目标。 　　⑥制造过多的浪费 　　精益生产管理的要求就是准时制生产方式；意思是不能早也不能晚。剩余的都是浪费 　　⑦等待的浪费 　　机器故障、材料中断、生产线不平衡、计划不当等都会造成等待。等待本身就是一种浪费 　　生产制造现场的员工问题意识有多强，企业的改善制度就能做的大；不管是什么制作中企业，在生产制造过程中哪一种浪费都是存在的；企业经营者要做的就是了解有哪些浪费，并且有针对性的进行改善并持续跟进。改善是持续不断的事情，小小的改善，大大的结果。减少浪费可以实现企业利润翻倍成长。 　　精益生产是解决QCD的最佳方式，解决的就是品质交期成本运行的基本问题，而Q是品质首要解决品质问题。精益生产通过解决物流，等待，周转等浪费避免了因倒箱产生的磕碰伤等次生品质隐患，也通过工装改善，治具改善等解决品质瓶颈从而大幅度提升产品良品率，精益生产又能使产品质量向自动化生产提升，减少人这个不可控因素（减少变化点管理的干扰） 　　精益生产也能把品质保证由过去的检查保证由过去的检查保证向制程保证转变，进而达到设计保证的品质最高境界；精益生产使产品质量由良品的称谓向精品方向发展，客户甚至可以免检产品　　质量改进，其实就是PDCA和SDCA的不断推进过程。 　　PDCA： 　　P:策划（plan） D：实施（do） C:检查（check） A：矫正（action） 　　SDCA： 　　S:标准化（Standardization） D：实施（do） C:检查（check） A：矫正（action） 　　PDCA通过策划、实施、检查及矫正，可以使质量进行改进，当改进OK，就要维持改善的效果及执行，那就需要标准化（Standardization）来帮忙。 　　随着时间、环境及发展的不断改进，又可以通过SDCA进行新一轮的质量改进。所以，PDCA和SDCA是相辅相成，缺一不可。没有SDCA循环改善成果就得不到有效巩固，没有PDCA循环就只能坚持现有水平，不能取得突破和提高。SDCA循环和PDCA循环之间的关系如下图所示，通过SDCA循环和PDCA循环，质量得到了持续的巩固和提高。 　　视乎质量改进的对象的性质和复杂性，有很多改进流程都可以使用，当中包括PDCA和目前高端企业推崇的DMAIC。 　　PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）。 而这四个阶段又可拆分为八个步骤。 　　全面质量管理（Total Quality Management）的思想基础和方法的基础也是PDCA循环為核心的，及至近年，全面质量管理慢慢地被六西格玛管理和DMAIC[1]等方法论所取代。 　　DMAIC是六西格玛的五大步骤 “Define、 Measure、 Analyze、 Improve、 Control”，也就是“定义、测量、分析、改善、控制”，借由明确的问题陈述，完整的数据收集分析，找出缺失的根本原因，再进行有效改善，并要持续保存其成果。 　　(一) 案例公司背景 　　案例公司成立20多年，主要业务为制造及组装厨房、卫浴水龙头组及零件。员工约70多人，以OEM搭配自有品牌销售，产品运到美国的业务销货中心，再由地区销售网销售到美国各地，并搭配安装服务，提供顾客高效率、高产能的零配件组合。去年经由顾问辅导，导入精益生产，运用LSS 的DMAIC改善步骤，调整生产线为U型生产，产能增加一倍，生产效率提高35%，并有效降低人工成本。 　　(二) 改善过程 　　设定(Define):明确的问题陈述 　　案例公司近几年的产销作业部门沟通协调不佳，成品、半成品堆积多，仓库库存多，生产计划与管制、库存管理及采购供应链管理…等常出现问题。另外因生产线布置全部为直线型，生产流程分前置作业、组装与测试、包装三个工作站切开来作业，生产搬运及等待时间浪费时间多，产能一直无法提升，生产效率低造成产品制造成本高。 　　2. 衡量(Measure):数据收集 　　依据案例公司主力产品的生产流程，有些零组件要先上胶待干，因此前置作业必须分开来准备这些零组件，组装与测试站因有机器设备的限制，通常是瓶颈站，包装则用直线型生产线布置作业，经过统计分析各工作站投入不同人力分开作业，平均每天产能 = 1267件/天。 　　3. 分析(Analyze): 找出缺失的根本原因 　　案例公司运用要因分析图找出产能不足的原因，主要在工序的排程问题与空间不足，造成的因素有备料过多、搬运时间浪费、等待时间浪费…等。(参阅图2.) 　　图2.案例公司要因分析 　　4. 改善(Improve):进行有效改善 　　经由内部检讨与外部辅导建议，案例公司改变生产流程将工作站的配置改为一个流的精益生产方式，工厂布置将两条直线生产线改为U型生产线，原本测试工作站则结合到U型生产线内作业。改善后减少现场堆积的半成品及物料，生产空间也因5S及精益生产的导入变得宽敞。改善后增加测试机器及人员配置，经过统计分析，平均每天产能 = 2534件/天。投入人力虽有增加，但整体的成本效益对案例公司仍有利。(参阅表2.) 　　表2.案例公司精益六西格玛改善效益 　　1.基本工资与每月订单量为预估值 　　2.改善前价值溪流:前置作业→搬运→等待→前段组立→搬运→等待→测试→搬运→等待→后段组立→等待→包装→成品 　　3.改善后价值溪流:前置作业→等待 →U线生产(前段组立→测试→后段组立→包装→成品) 　　4.生产量(件)为相同产品订单数量: 2/16日(3498pcs)及3/1日(1116pcs)两批订单，后续无相同产品的订单。 　　5.增加人数主要在调整生产线平衡降低瓶颈时间，改善前16人产能(1267pcs/天)，改善后21人产能(2534pcs/天)。5. 控制 (Control): 持续保存其成果 　　改善后的精益生产作业方式对于案例公司已经呈现效益，解决产能不足的问题后，产销作业协调问题、工厂的成品、半成品堆积问题也改善许多。事后案例公司已将制程改为U型生产线，持续应用在其他产品。(参阅图3.) 　　图3. 案例公司工厂布置改善 　　精益六西格玛是借由快速改进顾客满意度、成本、质量、流程和追求股东最大利益的方法。简言之，精益六西格玛就是要把产品或服务做得又好又快。精益和六西格玛必须融合的原因在于精益方案并未利用统计性数据来控制流程质量而六西格玛本身无法大幅改进流程速度或降低投入成本。因此融合后的流程改善效益会更高。 　　目前企业除了质量要好满足顾客要求外，通常是如何提高效率与降低生产成本。在作法上，须先找出公司内部的重要流程，并以质量和速度为中心思想，选择适当的专案并以适当的改善工具来执行专案。精益改善能消除流程的各种浪费，加速价值溪流；如再利用六西格玛的DMAIC方法来分析与解决企业面对的各种问题，即可达到六西格玛结合精益方法的综效，如此不只能增进顾客的满意度与忠诚度，也能直接增加企业的财务效益。

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